财务管理考研专业，财务管理考研专业课考什么
（一）“前中后”融合框架
“前融合”指的是采购模块内部把采购事项进行的全面融合；“中融合”指的是财务管理事项内部把财务管理事项进行的全面融合；“后融合”指的是业务事项内部把业务事项进行的全面融合。
具体而言：（1）把采购事项进行全面融合，即在采购药品、医疗设备采购、预算执行、成本核算等进行全面的融合，即采购时应当考虑预算执行情况、预算绩效以及成本绩效核算等，使得医院防止采购舞弊、腐败，在采购方面发挥内部控制最大功效。
（2）把财务管理事项进行全面融合，即在财务管理时应当考虑成本核算、收益核算、利润核算以及预算执行情况。使得医院防止财务管理舞弊、腐败，在财务管理方面发挥内部控制最大功效。
（3）把业务事项进行全面融合，即在业务事项时应当考虑病人经济承受能力、医院收益、药品采购成本、治疗费用以及预算执行情况。使得医院防止医院业务活动中的舞弊、腐败，在医院业务活动方面发挥内部控制最大功效。
此外，“前中后”融合还指采购事项、财务管理事项与业务事项进行全面融合。即采购、财务管理与医院业务相互融合。这个过程中，要求采购药品、医疗设备采购、预算执行、成本核算、收益核算、利润核算、病人经济承受能力、医院收益、药品采购成本、治疗费用等各个方面的融合，使得医院智慧内部控制发挥最大功效。
但在此过程中还要考虑，采购人员、财务人员与医护人员的执行融合，使医院的各人员充分执行采购、财务管理与医疗业务，并关注医院的预算绩效情况，使得医院的成本最低而绩效最大。
该绩效是指业务绩效、财务绩效、控制绩效发挥到最大水平，即业务绩效是病人满意、病人得到治疗；财务绩效是智慧内控防止浪费，使得成本发挥最大效益；控制绩效是智慧内控能够防范各种形式的采购舞弊、财务舞弊、业务舞弊等。
（二）“三流”融合框架
“三流”融合是指信息流、业务流、管理流的融合。其中，信息流指的是采购模块、财务管理模块与业务管理模块的所有信息互通，采购人员、财务人员与医护人员都能看到这些信息，使得信息在医院内部发挥最大功效；业务流指的是采购与财务管理相融合、财务管理与业务相融合、采购与业务相融合，共同为医疗业务服务。
由于医院的最终目标是治疗病人，因此所有的机制都要为业务服务，促进业务流发挥最大效益；管理流指的是采购事项、财务管理事项与业务事项都要体现管理理念。即采购事项中考虑财务管理，将采购成本与收益共同考量。财务管理事项中考虑成本管理、利润管理等，将防止采购舞弊、业务舞弊与收益成本共同考量。
业务事项中考虑医疗业务、利润成本等，将防止采购舞弊、管理舞弊、病人治疗与成本收益共同考量。此外，信息流、业务流、管理流的“三流”融合，也需要“三流”之间的交流。
具体而言，在交流信息的过程中，也要考虑医疗业务达到最优绩效，在交流业务的过程中，也要考虑信息得到充分交流，管理目标充分达到；在交流财务管理的过程中，也要考虑信息得到充分交流，医疗业务达到最优绩效。只有这样，才能实现医院价值提升与价值绩效，真正实现构建医院智慧内部控制的价值。
（三）内部控制要素融合框架
内部控制要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监督，要把这五个方面融入到医院智慧内部控制。融入的具体路径包括：一是控制环境。是指领导要重视医院智慧内部控制，只有院领导重视才能促进医院内部系统的建设。同时，医院也要存在内控至上的文化氛围，即控制制度不仅对普通医护人员有控制作用，也要对院领导有控制作用；
二是风险评估。是指医院智慧内部控制要时刻监督采购舞弊风险、财务舞弊风险、业务舞弊风险，应注意采购员、医护人员、管理人员的个人生活、财务状况等；三是控制活动。是指医院智慧内部控制设计一些控制，来防范舞弊风险。例如，设计审批制度，当采购额较大或超出采购清单等，都要经过院领导办公会来审批，这样既体现了集体决策，也能控制某个领导与采购人员串通舞弊的可能性；
四是信息与沟通是指医院智慧内部控制系统要将采购模块、财务管理模块与业务管理模块“三融合”，设计一个平台，将所有的采购信息、财务信息、业务信息均在平台上展现，使采购、管理与医疗人员的信息充分沟通，降低信息不对称；
五是监督是指医院智慧内部控制系统不仅要监督采购舞弊风险、财务舞弊风险、业务舞弊风险，还要自我控制，即一旦系统出现问题及时发出警报，以防止修改系统现象的发生。另外，还要设置专业的内部审计人员或控制人员，来保障内部控制的有效性。
同时，控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监督要在医院智慧内部控制系统中充分融合，即在采购模块、财务管理模块与业务管理模块中充分发挥作用，使三个某块得到充分融合，不断促进医院内部控制防范舞弊风险。
（四）成本与预算融合
智慧内部控制系统需要花费大量资金，例如采购规则融入“三融合”平台、财务管理制度与内控系统融合、业务科室熟练运用智能平台的培训等都需要花费大量资金，特别是医疗人员工作繁忙，还要抽出时间学习新的智慧内部控制系统，可能会导致他们心里烦躁或对医院产生怨言。
为了解决这些成本或问题，可考虑将这些成本纳入预算，具体而言：一是将医疗人员的学习成本或情绪产生的成本纳入预算，例如培训费用、加班学习费用及医护人员的努力成本等，一旦增加医护人员的工资就会促进他们使用新系统。同时，还要加强医护人员违规成本，即当医护人员出现舞弊等被内部控制系统发现，就应该支付更高的成本用以补偿当初使用新系统获得的收益。
二是财务管理制度与内控系统融合也需要大量技术人员，并支付大量成本。为了控制这些成本，应该及早建立医院专门的内部控制部门或内部审计部门，并将这些部门的成本与一般医院预算相结合，这样能减少医院智慧内部控制的预算。
同时，专门部门对医院财务管理更加熟悉，能够更好地将财务管理制度与内控系统融合。相反，如果聘请医院外部专业团队设计智慧内部控制系统，由于外部人士对医院不熟悉，可能会产生更多成本。
三是建立“三融合”平台，将采购规则融入其中，需要建立一个数据中枢，汇集医院前台、中台与后台数据，即涉及采购数据、财务管理数据与业务管理数据运营。并且该平台能够运用大数据技术进行信息流、业务流、管理流的挖掘，进而提高医院的管理水平。
结语
成本与预算融合，要实现的目标是建立“三融合”平台、智慧财务管理融合系统、业务科室充分运用医院智慧内部控制系统，即采购模块、财务管理模块与业务管理模块充分发挥作用，不断促进医院内部控制防范舞弊风险，进而用最低的成本获得最优收益。
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