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如何从方太企业看家族式管理？深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为：
家族式企业
家族式治理模式亦称”东南亚模式”、”股东决定直接主导型模式”。某一或若干家族占有公司的相当股份并控制董事会，家族成为公司决策系统中的主要影响力量或实际控制人的治理模式。在东南亚国家、韩国、中国台湾地区和中国香港地区较为常见。
这种模式形成的原因至少有两个方面：一是儒家思想文化和观念的影响；二是数十年前在这些地区落后的情况下，政府推动经济发展过程中，对家族式企业采用鼓励发展政策。
股权高度集中在家族企业主手中
家族企业的股权高度集中在家族企业创立初期可以极大促进企业的发展。企业股权主要由家族成员控制，股东意志能够得到直接体现，家族企业的股东充分理解体会到企业的利益与家族和个人的利益高度重合。
以血缘关系为纽带，形成家族企业的凝聚力和向心力，每个家族成员愿意全身心的投入到企业的生产经营中，并为家族和自己的最大利益去努力奋斗，从而取得创业的胜利。
所有权和经营权合并
企业主要经营管理权掌握在家族成员手中。一种是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员控制，另一种是企业经营管理权主要由有血缘关系的家庭成员和有亲缘、姻缘关系的家族成员共同控制。与现代公司推崇的所有权与经营权分离模式的不同。
两者在家族企业中合二为一，保证了经营主体有着充分的自主经营权，能够快速灵活地做出决策，应对复杂多变的市场环境。其次，家族成员的强烈信任感，也极大减少了委托代理产生的问题与成本。
企业决策家长化，经营者激励约束双重化，企业员工管理家庭化
家族企业的决策往往由最有权威或贡献最大的人决定，这是一种家族内部的权威认定，往往不能通过民主选举出代表人。
另外，企业受到来自家族利益和亲情的双重激励和约束，将儒家关于”和谐”和”泛爱众”的思想推广应用于对员工的管理上，增强员工对企业的忠诚感，提高企业经营管理者和员工之间的亲和力和凝聚力。
家族式管理过度重视人情，忽视企业制度建设。
在家族式企业中，有一个通病，人情难以推卸。在他们看来，企业即家族，家族即企业。因此，家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别。
但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突。家族企业会因为家族成员的矛盾，各自为政，决策的风险较高，家庭矛盾渗入企业，考验企业生存。
企业产权不明晰
我国许多家族式企业由“血缘”关系而产生，在建立之初就没有产权意识；要么开始时合伙者之间的情重于法,一心扑在创业上，没有注意产权问题。因而当企业较小时，可以通过亲缘关系解决其发展的一些问题。
但是一旦规模增大后，企业家族成员之间的权利、责任、义务就难以分清了，这就造成了企业进一步发展的“瓶颈”。由于内部产权争执兄弟反目家人成仇人或者另起炉灶，使大量有前途的企业从此走向衰落。
决策程序不科学
家族企业的决策权是，建立在对企业产权的高度的控制之上的。许多民营企业业主在企业初期往往决策独断，这是当时企业成功的保证。这种状况导致了后来企业家长的决策就是圣旨，决策完全依赖个人的不科学的决策程序。
同时，这也为企业崩溃埋下了隐患。随着企业发展，外部环境变化，企业主的综合素质不够全面，个人经验开始失效，企业决策风险也将越来越大。此时，保证决策的科学性、民主性就显得愈发重要。
左一：著名品牌营销专家 李桉华老师 左二：著名咨询专家 许元德老师 右一：著名咨询专家 王海兵老师
以方太为例进行分析
探讨家族企业的治理结构特征和发展远景，首先需要明确一个基本共识：家族企业不等于家族管理。换句话说，家族具有绝对所有权和控制权的企业，并不意味着就不可能引进职业化管理。
同绝大多数家族企业一样，方太公司也是一个100%的家族所有企业。其创始人、现任公司董事长茅理翔在改革开放后，率先投入商品经济大潮。1996年，茅理翔携独子茅忠群创建方太公司，正式明晰家族企业产权。
目前，我国市场竞争环境激烈，企业面临“新常态”的转型挑战，家族企业也面临着经营挑战和战略挑战。同时，政府对家族企业提供了较为普遍的技术支持与配套资金支持。家族企业转型升级大势不可挡。
继承问题
许多家族企业缺少科学合理的继承计划。家族企业集权严重，认定企业财产即为家族财产，将家与企业界限模糊混淆。因此，企业继承人通常优先考虑家族成员。
而不是通过专业考察筛选，导致新一代领导人的素质难以保证。同时，旧的领导人退休安排在家族企业也不明确，更新换代后人脉资源可能流失，新旧管理层过渡，继承人面临挑战。
文化理念和信息冲突问题
家族企业传承如果没有统一的企业文化，就会造成问题。家族成员不完全信任外人，外部招纳的职业经理也因怀疑有所保留。成员后代接受教育不同，他们的经营理念、经营风格与旧的成员碰撞产生冲突矛盾。
方太集团成立之初关于“生产何种产品与企业的名字”，茂理翔父子便发生争论。这是新生力量与老成员存在的问题，同样也是家族内部成员与招纳的外部人员职业经理出现的问题。
血缘关系问题
随着方太集团的发展，无法再像创业之初仅依赖家族成员。茅忠群在人力资源改革方面做了大量工作，同时，他也在营销体制改革。但这仍然不能避免问题。
家族人员因为价值理念的高度相似性，在企业内部形成利益小团体。方太集团虽然以私人信任与企业信任相结合的方式治理公司，但是家族成员无法完全信任职业经理人。
坚持家族所有淡化家族经营
一方面，方太的股权是绝对家族集中、家族控制，董事长、总经理、财务总监（董事长夫人）掌控企业的人财物和产供销的决策大权；另一方面，除此三人外，公司领导层和管理层，不再允许任何茅氏及姻亲家族内的人士进入，而全部通过招聘从外部引进。
公司组织机构为事业部制，完全按照股份有限公司的管理模式运行，各主要事业部长，包括总经理助理均由外聘人士担任，广纳贤才，其中绝大多数管理人员都曾有过在合资企业和国有企业相关的任职经历。
创建品牌
品牌是企业的无形资产，是企业推广的关键。创业之初，茅忠群提出名称“方太”取代茅理翔坚持的名称“飞翔”。茅忠群认为厨房由女人管事，取名“方太”更加具有亲和力，同时与香港著名烹饪主持人方太重名，在内涵上丰富充实了品牌内涵。
“名人名字跟产品名一致”和“名人职业跟产品功能统一”是方太在创业之路的又一次伟大创新。在有了品牌的同时也要有工匠精神打磨品牌。
三年计划
茅理翔为儿子接手家族企业制定了“三三制”战略——带三年，帮三年，看三年。该理念使方太在创业与转型中逐步完成家族企业的传承。茅氏家族为家族式企业提供了一个成功的模范：老一辈精心培养、逐步让权，新一辈虚心取经、目光长远，两代人同心尽力，助力改革，使企业屹立。
打造核心竞争力
企业定位是企业核心竞争力之一。方太集团精准定位自家产品：专业化、中高档、精品化。成功的定位使企业找到准确的客户。通过调研反馈，企业能够迅速对对市场作出反应，与顾客进行沟通，改进自家产品，提高企业竞争力。加强创新，产品质量够硬，透过现有市场预测未来市场发展趋势，增强了企业竞争力，使企业获利。
今天的方太集团，除了对家族控制的坚守，与传统意义上的家族式企业已经不同，改革转型后的它带给我们更多的是现代化企业的感觉。茅氏父子的成功是家族企业运营管理的突破，也为现代家族企业传经布道。
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